viernes, 26 de noviembre de 2010

MOMENTO POÉTICO

MOMENTO POÉTICO



Documento elaborado por el Lic. Hipolito Yánac Rvera

Todo pasa y todo queda
pero lo nuestro es pasar,
pasar haciendo caminos,
caminos sobre la mar.

                         
Nunca perseguí la gloria,
ni dejar en la memoria
de los hombres mi canción;
yo amo los mundos sutiles,
ingrávidos y gentiles
como pompas de jabón



Me gusta verlos pintarse
de sol y grana, volar,
bajo el cielo azul, temblar
súbitamente y quebrarse...



Nunca perseguí la gloria...
Caminante, son tus huellas
el camino y nada más:
caminante no hay camino,
se hace camino al andar.



Al andar se hace camino
y al volver la vista atrás se ve la senda
que nunca se ha de volver a pisar
Caminante, no hay camino
sino estelas en la mar...



Hace algún tiempo en ese lugar
donde hoy los bosques se visten de espinos
se oyó la voz de un poeta gritar
“Caminante, no hay camino,
se hace camino al andar...”



Golpe a golpe, verso a verso...
Murió el poeta lejos del hogar,
le cubre el polvo de un país vecino.
 

Al alejarse, le vieron llorar,
“Caminante no hay camino,
se hace camino al andar...”
Golpe a golpe, verso a verso...


Cuando el jilguero no puede cantar
cuando el poeta es un peregrino,
cuando de nada nos sirve rezar.



“Caminante, no hay camino,
se hace camino al andar...”
Golpe a golpe, verso a verso..


Poema: Antonio Machado
























martes, 23 de noviembre de 2010

CLIMA INSTITUCIONAL

Documento elaborado por el Lic. Hipolito Yánac Rivera

INTRODUCCION

El presente documento está dirigido al personal directivo, a la plana docente, personal administrativo de las Instituciones Educativas, a fin de que reflexionen y tomen conciencia sobre la importancia que tiene el clima organizacional y su repercusión en el comportamiento laboral de las personas que laboran en ellas.

Asimismo, conozcan y reflexionen sobre los diferentes tipos de conflictos que se generan en la interacción e interrelación de los miembros de la comunidad educativa, en la práctica de los valores éticos, a nivel interno y externo de las Instituciones Educativas.

Por otra parte, sea un medio para despertar y estimular su iniciativa y actitud proactiva, para optimizar cambios en los procesos educativos, buscando una mejor calidad educativa.


1. CLIMA INSTITUCIONAL

El clima institucional es aquel ambiente social de integración existente entre los miembros de una comunidad a partir de sus relaciones cotidianas a fin de constituir una fuerza colectiva que les permita conseguir el logro de sus objetivos institucionales y sobre la base de sus compromisos e identificación con su comunidad.

Normalmente una organización se funda cuando una persona identifica una misión – algún bien a producir o algún servicio a prestar – y reúne a su alrededor a un grupo de personas para llevarla a cabo. Algunas veces una organización es fundada por otra organización ya existente, como cuando una Institución Educativa promueve una Capacitación Docente pero los componentes básicos son los mismos: un líder fundador, una misión a cumplir, y el establecimiento de un grupo de personas.

Estas personas no se reúnen al azar, sino que se juntan porque comparten algunas ideas respecto de la organización. Ideas que corresponden al perfil de profesionales que la Institución promotora busca. No se puede desconocer que también existen personas que se inscriben en las organizaciones buscando obtener algún provecho personal.
En algunos casos los integrantes de la organización tienen el “sentido de misión”, la convicción de que el grupo se ha reunido para crear algo novedoso, por ejemplo: un grupo de profesores que se reúne para incorporar nuevos temas transversales al currículo o el desarrollo de un programa experimental totalmente innovador.

A las instituciones pequeñas o de reciente creación les es más fácil dar giros temáticos, emprender nuevos retos, por varias razones:

- En primer lugar, porque no están limitadas por el procedimiento y la tradición, lo que les da un amplio margen de maniobra.
- En segundo lugar, al ser pocos los integrantes, las relaciones interpersonales son más fluidas,
- En tercer lugar, los miembros fundadores normalmente están presentes en el accionar cotidiano,
- En cuarto lugar, el “carisma” está normalmente asociado al fundador de la organización. Carisma, en el sentido de devoción personal al líder, más debido a sus características personales, que a la posición formal que ocupa. Las personas se unen y permanecen en la organización por un sentido de dedicación al líder o a la misión en que se inscriben, por ejemplo, Jesucristo fue un líder que convocó a sus seguidores por su carisma y por la misión que tuvo, establecer un reino de paz.

Para dar coherencia a su accionar toda institución necesita definir claramente su Visión. Misión, Objetivos, Líneas y Estrategias de intervenciones. Los Procesos de planificación participativa son los que permiten que el personal se involucre por convicción en el desarrollo de las acciones.

Entonces, la organización de La Institución Educativa implica:

 Una coordinación de esfuerzos.
 El desempeño de roles.
 Poseer objetivos en común (compartir objetivos).
 La integración del grupo.
 El establecimiento de una jerarquía.

2. FACTORES QUE CONFORMAN EL CLIMA INSTITUCIONAL

En Ciencias Sociales bajo la denominación de “Comportamiento Organizacional” se estudia la manera en que las personas actúan tanto individual como grupal dentro de las organizaciones.

Estos estudios se sustentan en un conjunto de conceptos fundamentales en torno a la naturaleza de los individuos y las organizaciones, que a continuación se presentan:

La Conducta y la Organización:
- La mayor parte de nuestro tiempo las personas estamos participando en alguna organización.
- Estamos en constante interacción con las organizaciones. Recibimos el impacto de aquellas con las que nos conectamos y, simultáneamente, influimos en su propio comportamiento.
- Una posición relevante dentro de la organización, aumenta nuestra capacidad de influencia sobre los demás. Este desempeño puede contribuir a que otras personas tengan experiencias positivas o negativas. La calidad de vida depende en buena parte de quien dirige la organización.

Diferencias Individuales:

- Cada persona es diferente de todas las demás así como el ADN de cada persona es distinto.
- Desde que nace cada persona es única, y las experiencias individuales que comienzan a acumularse desde el nacimiento no hacen otra cosa que acentuar aún más la diferencia entre las personas.
- Por lo general estas diferencias son sustanciales, no insignificantes.

Percepción:

• Cada persona entiende la realidad y ve las cosas de manera diferente.
• Cada trabajador posee una personalidad, necesidades y experiencias diferentes, pero sean cuales fueren las razones, tienden a actuar en base a sus percepciones.

Individuo Integral

• Es posible estudiar por separado diferentes rasgos humanos, en definitiva todos ellos forman parte del sistema del que se compone un individuo integral.
• Las habilidades de una persona no pueden disociarse de sus antecedentes o de sus conocimientos.
Conducta Motivada

• El comportamiento normal tiene ciertas causas relacionadas con las necesidades de una persona y/o con las consecuencias resultantes de sus actos.
• La motivación es esencial para la operación de las organizaciones.
• Una organización puede contar con tecnología y equipamiento de gran calidad, pero si su personal no se siente motivado a aprovecharlos, tales recursos carecerán de utilidad.

Deseo de involucramiento

• La gente desea sentirse satisfecha de sí misma.
• Este deseo se manifiesta en su impulso hacia la eficacia personal, o la certeza de que se poseen las capacidades necesarias para desempeñar una tarea.
• En la actualidad muchos empleados buscan activamente oportunidades para involucrarse en decisiones importantes de trabajo a fin de contribuir con su talento e ideas al éxito de la organización.

Valor de las personas

• Las personas merecen un trato distinto al que se le da a otros factores de producción (tierra, capital, tecnología).
• Desean ser tratados con atención, respeto y dignidad.
• Se niegan a seguir aceptando la antigua idea de ser simplemente instrumentos económicos.
• Desean que se valoren sus habilidades y capacidades, y que se les dé la oportunidad de desarrollo.

Sistemas Sociales

• Las organizaciones son sistemas sociales; en consecuencia, sus actividades son gobernadas tanto por leyes sociales como psicológicas.
• La existencia de un sistema social implica que el entorno organizacional se caracteriza por cambios dinámicos más que por un conjunto estático de relaciones.

Intereses Mutuos
• Las organizaciones necesitan de las personas, y las personas de las organizaciones.
• Los administradores (o coordinadores) necesitan de los empleados (capacitadores) para cumplir los objetivos organizacionales; los individuos necesitan de las organizaciones para cumplir sus objetivos personales.

Ética

• Dar a los individuos un trato ético es indispensable para atraer y retener a empleados valiosos.
• Para tener éxito, las organizaciones deben tratar éticamente a sus empleados.
• Cada vez un mayor número de empresas reconocen esta necesidad a la que están respondiendo con diversos programas destinados a garantizar que administradores (coordinadores, especialistas) y empleados (capacitadores, docentes) por igual adopten una norma más elevada de desempeño ético.


Por mucho cuidado que se tenga en la conducción de grupos, siempre surgirán discrepancias que pueden devenir en conflictos. Para que incidentes de esta naturaleza no terminen por deteriorar el ambiente de trabajo, los miembros de la comunidad educativa, según responsabilidad, deberán intervenir oportunamente para la resolución del conflicto.



3. EFECTOS DEL CLIMA INSTITUCIONAL:

Un clima institucional provoca efectos entre las personas que están dentro de su entorno; así, en una comunidad educativa los efectos del clima institucional dependerán de:
1. La alta o baja calidad educativa del servicio que se brinde.
2. Las interferencias en el desarrollo de las relaciones humanas.
3. Dificultades para elaborar y desarrollar el PEI.
4. Dificultades para lograr los objetivos propuestos.
5. La plasmación del perfil de los educandos.
6. La calidad en el desempeño de los miembros de la Comunidad educativa.
7. La autoestima existente entre los miembros de la Comunidad educativa, etc.

4.- LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La Cultura Organizacional (CO), comprende el conjunto de conductas, valores, normas, tradiciones, (signos, símbolos, historia), costumbres, hábitos, lenguajes, esperanzas e intenciones compartibles que es propio del personal de una entidad y que distingue a un grupo o a la organización de otras entidades similares.

Estos elementos, conscientes o inconscientes, llevados al campo educativo, pueden resumirse en los siguientes:

Los valores; que orientan el funcionamiento de la entidad y que puede estar explícito en el Plan Estratégico o los denominados PEI (Proyecto de Educativo Institucional) o en cualquier declaración de principios éticos o sistema de valores y que los miembros lo integran a su vida dentro de la organización.

Las creencias; acerca de diferentes fenómenos o hechos que dan vida a la entidad, sobre la sociedad, la educación, la calidad, la profesión, la competitividad, etc.

Los rituales; que pueden estar dados por ciertos comportamientos repetitivos, por ejemplo formaciones, ingresos al aula, ceremonias, etc.

La tradición; en algunos casos dados por el aporte, o algún hecho significativo, o por su calidad lograda en el tiempo, como puede ser el caso del Colegio Guadalupe, o la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, que incluso incorporan la tradición como un lema publicitario.

Los símbolos, el metalenguaje y ciertas prácticas como la forma de vestirse, la decoración de los ambientes (oficinas, aulas) y algunos comportamientos típicos en determinado tipo de reuniones.

Como podrá comprenderse, estos componentes obedecen a un proceso histórico, por cuanto se forman con el tiempo, puesto que la cultura no se forma ni modifica de un día para otro, de allí que una vez logrado sea duradero y de carácter institucional, sea de manera global o parcial, porque también es evidente que en organizaciones sobre todo grandes y aun en pequeños grupos se formen y coexistan sub culturas y que en algunos casos pueden entrar en contradicción.

En suma, reiteramos que estos elementos incluyen en la marcha institucional, definen e identifican a la entidad, son compartidos por todos los miembros y por lo general son preconcientes, aunque alguno de ellos son explícitos.

MANIFESTACIONES CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional puede evidenciarse a través de una serie de manifestaciones entre ellas:
• La autonomía individual, en la medida en que las personas actúan y son consideradas individualmente o de manera personalizada, o por el contrario existen relaciones corporativas despersonalizadas o masivas.
• La estructura organizacional, es cuanto puede restringir o no la interacción entre los miembros, como por ejemplo las estructuras autoritarias, rígidas, verticalistas o muy burocráticas que resultan ser muy restrictivas.
• El sentimiento de identidad, para efectos de fortalecer la lealtad y el desarrollo institucional. Una persona no identificada con su entidad ¿podrá sacar la cara por ella? Creemos que no.
• Las recompensas, que se proporcionan a los miembros de la entidad, si se reconoce o no el esfuerzo, si existe equidad al otorgarse, si existe aceptación de las mismas, o por el contrario genera rencillas o resentimientos.• El trabajo en equipo, es decir en que medida se propicia el trabajo en equipo o por el contrario se enfatiza en el trabajo individual. Debemos diferenciar el equipo del grupo y a la vez destacar que el resultado del equipo es muy superior (holístico, sinérgico) al del grupo y ambos muy superiores a los resultados individuales por más exitosos que estos fueran.
Es decir: Equipo > Grupo > Individuos

• La tolerancia al conflicto; es decir si en la institución se alientan o desalientan los conflictos, dependiendo de la concepción que se tengan sobre los mismos. Está muy bien estudiado y comprobado con los conflictos funcionan como elementos homeostáticos para cualquier organización.
• La tolerancia al riesgo referido a si en la institución se aceptan los riesgos que implican los procesos descritos o si por el contrario se utilizan estrategias de evasión de las mismas independiente de los estilos que se adopten para formar la decisión.
• El apoyo que se ofrece tanto de aporte de los niveles jerárquico superiores, como al mismo nivel. Si existen prácticas constantes de apoyo, solidaridad o por el contrario priman las actitudes egoístas.

Dependiendo de las manifestaciones, positivas o negativas, de las características antes indicadas, podremos inferir la presencia de culturas organizacionales sanas y fuertes, o por el contrario de cultura débiles e incluso patológicas, dependiendo en este caso de las experiencias o vivencias traumáticas que se hayan compartido en la organización, o del estilo directivo predominante, sobre todo en el caso de jefes depresivos, paranoides, narcistas o histéricos, etc, y también de la calidad del personal, es decir dependiendo de su grado de madurez y de autoaprendizaje para enfrentar y superar situaciones negativas, o por el contrario para asumir mecanismos defensivos para evitarse los riesgos o menazas.

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La presencia y el fortalecimiento de una sana y sólida cultura organizacional debe ser uno de los propósitos de toda gestión institucional moderna, en razón a que la misma cumple un rol fundamental para hacer posible que la entidad sea exitosa o que por lo menos pueda adaptarse con facilidad a los cambios e innovaciones que la competitividad exige.

Pero además es importante por lo siguiente:
- Permite la identidad institucional
- Posibilita diferenciarse de otras afines.
- Genera sentimientos de identidad en el personal.
- Facilita el compromiso del personal.
- Estabiliza y dinamiza el sistema social interno.
- Permite la conducción y control de las actividades y conductas personales e institucionales.

Si estas funciones son valederas y favorables para el desarrollo institucional, entonces resulta pertinente establecer mecanismos para su fortalecimiento.

MECANISMOS DE FORTALECIMIENTO

Reconociendo la importancia de la cultura organizacional es necesario en toda entidad generar, establecer, desarrollar y mantener una cultura sólida y establece, para lo cual se pueden adoptar diferentes mecanismos, entre ellos:
• La formulación y práctica de los valores institucionales que deben regir el funcionamiento de la entidad.
• La formación del personal para desarrollar en ellos comportamientos favorables, y en el caso del personal nuevo la aplicación de un proceso de socialización, el cual se puede evidenciar en cuatro estadios, a saber:
1. Cuál es el estado previo de su cultura, sobre todo si proviene de otra entidad.
2. Cómo se encuentra en un momento dado.
3. Cuál es el proceso de metamorfosis que garantice el arribo a la comunidad institucional.
4. Los sistemas de liderazgo y paradigmas institucionales, o la selección de modelos que resulten indispensables.

Los mecanismos de emulación (beanchmarking = copiar lo bueno) también resulta muy útil para efecto, siempre que se compatibilice y no resulte un burdo e improductivo cambio motivado sólo por algún afán esnobista.
Algunos comportamientos típicos que reflejan la cultura organizacional en las entidades educativas podrían ser las siguientes:
- Ausencia de trabajo en equipo.
- Desconfianza entre todos.
- Poca credibilidad en los jefes.
- Rumores excesivos
- Carencia de liderazgos.
- Escasa participación.
- Falta de expectativas.
- Desinformación
- Desinterés.
- Apatía.

En una reciente encuesta aplicada a los docentes del altiplano encontramos algunas características que bien podrían definir la cultura organizacional del magisterio de dicha región. Por ejemplo:
- En cuanto a ritos encontramos el pago a la mamapacha, cuando se va a iniciar alguna construcción escolar, para que esta sea la más exitosa posible.
- La lectura de algún chamán a través de las hojas de coca, en el caso de un flamante directivo, para predecir el destino en el nuevo cargo.
- En lo referente a costumbres, la asignación por grupos rotativos o para el anual organización de la fiesta del santo patrono de la Institución Educativa.
- La participación ineludible en fiestas folklóricas, como el día del campesino.
- La designación de padrinos, a alguno de los directivos que ostenten mayor poder, por partes de nuevos y jóvenes profesores, sobre todo contratados, porque de ese modo pueden garantizar su estabilidad.
- Los términos más usados del lenguaje magisterial, posiblemente la característica más común con otras regiones, las jergas de o para los profesores de cierta edad, o el de para los alumnos, y el de para la sala de asesores.

Una investigación más prolija nos permitiría precisar las diferentes características que perfilan la Cultura Organizacional del sector magisterial, tanto a nivel nacional, regional e institucional, para a partir de dicho conocimiento tratar de fortalecerla o aplicarla en la o que de valía tiene par el desarrollo educativo.

EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Es una percepción que se tiene de la organización y del medio ambiente laboral y consiste en el grado favorable (o de aceptación) o desfavorable (o de rechazo) del entorno laboral para las personas que integran la organización.

En general, el clima organizacional, es una suma de percepciones que describe el grado de satisfacción o no, tanto del sistema total, como de sus partes y que tienen consecuencias en la conducta laboral y por ende en la eficacia (e imagen) institucional.

Es una obligación directiva generar un clima saludable mediante un buen ejercicio de los roles directivos que le corresponde. Es decir:
El clima organizacional constituye una categoría laboral afectiva que tiene efectos muy poderosos tanto para el desempeño (rendimiento, productividad), como para los comportamientos (conductas/actitudes: satisfacción rotación, estrés) de las personas al interior de las organizaciones, razón por la cual es indispensable establecer un clima psico-social adecuado que posibilite al trabajador no sólo un desempeño eficiente o exitoso sino también para su propia realización, compatible con su naturaleza humana.


Para tal efecto partiendo de la premisa del rol fundamental que compete al directivo de una entidad o de una área, quien mediante un adecuado y eficiente desempeño de sus roles en términos de una buena motivación, sistemas de comunicación amplios y sinceros, acertadas decisiones, una sana cultura organizacional y la buena práctica de las relaciones humanas, puede garantizar una clima favorable tanto para las personas como para la institución en su integridad, más a un hoy en día, en que se habla y se exige calidad y competitividad, que parecen ser los designios de estos tiempos.

5.- DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Un clima institucional lo conforman las siguientes dimensiones:
• Académica
• Administrativa
• Ideológica
• Profesional
• Política
• Axiológica
• Ética, etc.
Los estudios orientados a medir el clima laboral postulan la existencia de algunas categorías o dimensiones que se indican en el cuadro siguiente, las mismas que explican el clima existente en una organización concreta y que se relacionan con propiedades propias de cada una. Es necesario precisar que dichas categorías no son únicas ni excluyentes, como tampoco existe un clima único, o ideal, depende de las circunstancias y características propias de cada entidad.




6. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

D.S. Nº 009 – 2005 – ED. Artículo Nº 30, Solución de conflictos. Los conflictos que se susciten en las Instituciones o Programas Educativos se resuelven en la misma

6.1.¿QUÉ ES EL CONFLICTO?

Se puede definir el conflicto como un choque, un desacuerdo entre dos o más partes que perciben diferencias incompatibles entre ellos y ven amenazados sus recursos, necesidades psicológicas o sus valores.

El conflicto se define también como una expresión de insatisfacción o desacuerdo con un procedimiento, un producto o un servicio. Esta insatisfacción o desacuerdo puede ser el resultado de múltiples factores: expectativas divergentes, objetivos contradictorios, intereses en conflicto, comunicaciones confusas o relaciones interpersonales no satisfactorias.

Alguna vez nos hemos sentido impotentes para comprender y resolver la diversidad de conflictos que cotidianamente se nos presentan y esto sucede porque no nos formaron en habilidades y destrezas para enfrentar creativamente los conflictos.

Las respuestas que damos cuando ocurre un conflicto son el resultado de los mensajes que hemos recibido desde niños de nuestros padres, profesores, amigos, actitudes recogidas de los medios de comunicación como el cine y la TV y de nuestra propia experiencia del conflicto. Estas actitudes y creencias acerca del conflicto afectan directamente en la forma como interactuamos con los otros y cómo respondemos en situaciones de conflicto.

Las respuestas que demos ante los conflictos traerán consecuencias que podrán ser positivas o negativas, y los resultados frente a éstas pueden ser: stress, resentimiento, ruptura de relaciones, sentimientos heridos, un conflicto más grande, o quizás alivio, mejores relaciones, resolución del conflicto y mayor confianza.

Nuestras actitudes y creencias frente al conflicto afectan la forma de respuestas y reacción ante él. Reconocerlas y aceptarlas es el primer paso para darnos la oportunidad de cambiar nuestras respuestas y tener un mayor autoconocimiento.

Frente al trabajo de innovación de mejoramiento permanente, se precisa adoptar un modo diferente de resolución de conflictos en el que éstos puedan ser integrados creativamente al quehacer diario.

El nuevo paradigma de situar a los actores que forman parte de un complejo entramado de intereses, tiene como presupuesto básico encarar las disputas, los conflictos y los malos entendidos con las partes interesadas, lo cual da la posibilidad de garantizar más compromiso, participación y la adopción de una perspectiva de largo plazo, imprescindibles para el mejoramiento.

6.2 .-CAUSAS Y ORIGEN DE LOS CONFLICTOS

El conflicto requiere interacción de las partes, acciones y relaciones opuestas. El conflicto es sinónimo de acción; acción en la que se persigue obtener fines incompatibles y excluyentes.
Una relación conflictiva involucra la lucha para obtener valores, poder o recursos. Involucra el intento de adquirir o ejercer poder.
Los comportamientos conflictivos pueden implicar o no destrucción, daño, frustración o control a la otra parte.

Las causas que originan un conflicto son:
a) El interés por recursos: Cuando dos personas quieren algo pero no existe en abundancia y la distribución de recursos es desigual.
b) Las necesidades de las personas: Muchos tenemos la necesidad de autoestima, respeto, amistad, cariño y reconocimiento a nuestros esfuerzo. Son difíciles de resolver y analizar, pues no siempre se dan de manera consciente.
c) La contraposición de valores: Los valores son principios morales que orientan, están muy fuertemente acuñados en nuestra formación y se hace difícil dejarlos al margen en una situación de conflicto.
Los conflictos originados por esta causa son los más difíciles de resolver.

6.3.- CARACTERÍSTICA DEL CONFLICTO

Todo conflicto presenta las siguientes características:
 Las partes deben poseer un contacto visible.
 Los antagonismos deben residir en fines incompatibles (en relación a: recursos, posiciones sociales, posiciones políticas, posiciones culturales).
 Los modos de conducta deben hallarse destinados a:
- Destruir, dañar, frustrar o lograr algún tipo de control o dominio.
- Entrar en un tipo de relación en la que el logro de beneficio o el fin de una parte sólo es alcanzable a través del perjuicio inevitable de la otra.

6.4.- EL MANEJO DE CONFLICTOS

Cuando dos personas están envueltas en un conflicto, usualmente se sienten molestas y el choque entre ambas puede volverse incontrolable y explotar. Entonces tenemos necesidad de hacernos preguntas como:

1. ¿Qué es lo quieren?,
2. ¿Qué es lo que necesitan?,
3. ¿Cuál puede ser el verdadero problema subyacente?

Los conflictos se basan en necesidades insatisfechas como: la identidad, la seguridad, el control, el reconocimiento y la justicia.
Estas necesidades pueden traer conflictos como: rivalidad, inadecuada comunicación entre ellos, rumores, stress, diferentes puntos de vista, intolerancia, dificultad en el compartir etc.
Al analizar cualquier conflicto debemos indagar y escuchar a las partes involucradas, tratar de reconocer las necesidades y describir el contenido del problema, antes de buscar la solución.

6.5.- UN CONFLICTO BIEN MANEJADO LLEVA A:

 Tomar conciencia de la existencia de un problema.
 Mejorar la compresión de los roles de cada miembro.
 Tratar de redistribuir el poder.
 Estimular la comunicación y el esfuerzo.
 Destruir fantasías destructivas de enfrentar conflictos.
 Un entrenamiento en la toma de decisiones llevando al mejoramiento de la calidad.
 Estimular la participación.

6.6.- TÉCNICAS DEL MANEJO DE CONFLICTOS

Una de las técnicas más conocidas para el control de impulsos es:
EL SEMÁFORO:

LUZ ROJA
1. Detente, cálmate y piensa antes de actuar
LUZ AMARILLA 2. Cuenta el problema y di cómo te sientes.
3. propone un objetivo.
4. Piensa en una cantidad de soluciones.
5. Piensa en las consecuencias posteriores.
LUZ VERDE
6. Adelante, y pon en práctica el mejor plan.
Otra técnica importante es el: PROGRAMA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS (SOCS)
(Situación, opciones, consecuencias, soluciones)


Es un método de cuatro pasos:
 Se enuncia la Situación y qué se siente al respecto.
 Se piensa en las Opciones para solucionar el problema.
 Cuáles serían las Consecuencias.
 Se elige una Solución y se ejecuta.

METODOLOGÍA DEL MANEJO DE CONFLICTOS


PASOS A SEGUIR EJEMPLOS DE DIALOGO

I. INTRODUCCIÓN 
1 Preséntese como mediador. 1 Buenos días (tardes), mi nombre es ... y mi compañero(a) es ... Nosotros somos los Mediadores de esta semana (o mes).
2 Identifique las personas que desean que el Mediador les ayude a resolver el conflicto. Aquí llamaremos a las partes: María y Carlos. 2 Nos han dicho que ustedes desean la intervención de Mediadores para resolver el problema que tienen.
3 Busque un lugar donde no haya mucho ruido. En una sesión de Mediación es muy importante evitar las distracciones y las interrupciones. 3 ¿Qué les parece si encontramos un lugar tranquilo? Deseamos evitar distracciones e interrupciones.
4 Repita las reglas indispensables para que pueda haber mediación, es decir, que las partes estén de acuerdo en: 4 Antes de comenzar, debo recordar claramente qué es la mediación y ustedes darme su palabra que van a respetar las reglas.
a. Tratar de resolver el problema. a. Prometemos que haremos lo posible por resolver el problema.
b. No menospreciar al contrincante. b. No vamos a insultarnos o burlarnos de nadie.
c. No interrumpir mientras el otro hable. c. No vamos a interrumpir a nadie mientras tenga la palabra.
d. Decir siempre la verdad. d. No diremos mentiras.
e. Cumplir los acuerdos que surjan de esta mediación.
II. FASE PARA ESCUCHAR II FASE PARA ESCUCHAR
1 Pida a María (primera parte en disputa) que describa que sucedió y cómo. 1 María, ¿nos puede contar qué pasó?
2 Pida a Carlos (la segunda parte en disputa) que escuche muy atentamente a María. 2 ¡Ahora vamos a escucharla con mucha atención!
3 Cuando María termine de describir lo que sucedió, pídale que describa sus sentimientos. 3 ¿Cómo te afectó eso? ¿Qué sentiste?
4 Resuma en voz alta (resuma). 4 Entonces te sentiste muy humillada...
5 Repita el paso N° 1 con Carlos. 5 Carlos, ¿nos puede contar qué pasó?
6 Repita el paso N° 2 con María. 6 ¡Escuchemos atentamente!
7 Repita el paso N° 3 con Carlos. 7 ¿Cómo te afectó eso? ¿Qué sentiste?
8 Parafrasee en voz alta (resuma) la experiencia de Carlos. 8 Entonces no te gusto que María te gritara, ¿verdad?
III. FASE PARA BUSCAR SOLUCIONES III. FASE PARA BUSCAR SOLUCIONES
9 Pregunte a María qué hubiera hecho diferente. 9 María, le parece que pudo haber dicho otra cosa?
10 Pregunte a Carlos qué hubiera hecho diferente. 10 Carlos, le parece que pudo haber hecho otra cosa?
11 Pregunte a María qué podría cambiar. 11 María, qué puede hacer ahora?
12 Pregunte lo mismo a Carlos. 12 Carlos, Qué puede hacer ahora?
13 Pídales que hagan una lista de posibles soluciones. 13 Bueno, cada uno haga una lista de soluciones.
IV. FASE PARA SELECCIONAR Y TERMINAR IV. FASE PARA SELECCIONAR Y TERMINAR
14 Pregúnteles cuál prefieren. 14 ¿Cuál de todas prefieren?
15 Una vez encontrada la solución, felicite a los dos partes por haber participado en una sesión de mediación. 15 Ustedes dos han llegado a un acuerdo. Los felicito por haber participado en una sesión de Mediación.
16 Pida a ambos que llenen el formulario de Mediación. 16 Firmemos este acuerdo.
17 Demuestra su satisfacción y alegría.

7.- TOMA DE DECISIONES

El estudio de la toma de decisiones ha llevado a los investigadores a proponer y a poner a prueba muchos conceptos útiles para la comprensión del proceso. Siendo la toma de decisiones un proceso enteramente humano, está envuelta en complejidades y ambigüedades que hacen difícil determinar cuál es la decisión más adecuada ante un hecho compuesto de determinadas circunstancias.

Esta dificultad es ocasionada por el entorno que influye en la toma de decisiones

Por ejemplo, un Director que toma decisiones basándose en la intuición puede darse cuenta de que muchas de las decisiones que ha adoptado últimamente son menos eficaces de lo que solían ser.

Si es consciente de la distinción entre la toma de decisiones intuitiva y la sistemática, podrá entender que sus intuiciones se basan en experiencias personales que tal vez ya no sean informativas en un entorno cambiante.

La adopción de un enfoque más sistemático puede marcar el camino hacia decisiones más efectivas.

COMPARACIÓN ENTRE LA TOMA DE DECISIONES INTUITIVA Y LA SISTEMÁTICA



TIPOS DE DECISIÓN


JUICIO DE LA TOMA DE DECISIONES

7.1.-TOMA DE DECISIONES DE UNA AUTORIDAD

La toma de decisiones es una de las tareas más importantes que tienen los directivos de una Institución Educativa. La organización, el funcionamiento y la gestión de las I.E. van a depender de la capacidad decisoria y de la calidad de las decisiones tomadas.

La toma de decisiones resulta ser una tarea difícil en la que puede constatarse con más claridad la inseguridad y debilidad de los directivos en una I.E.

Las razones o motivos de la dificultad para la toma de decisiones pueden ser tres:

a) Exige la elección entre varias opciones o alternativas y, por lo tanto, lleva consigo la posibilidad de equivocarse.
b) Está muy unida en todas las organizaciones humanas al principio de autoridad. Las decisiones que tome la Dirección de una I.E. pueden y deben afectar a personas, equipos docentes o estructuras organizativas. Si en las I.E., la Dirección -sea el Equipo Directivo, el de coordinación pedagógica, los coordinadores de ciclo o las coordinaciones de área- no asume la autoridad o ésta no es aceptada por los demás miembros de la Comunidad Educativa, la toma de decisiones consensuadas se hace inviable.
c) Lleva consigo muchas veces consecuencias en personas y equipos docentes, al sentirse afectados, dando lugar a conflictos. La no adopción de decisiones puede originar en muchos casos más problemas y conflictos que una decisión tomada, aunque ésta no ha sido acertada.

Otro aspecto muy importante en la toma de decisiones es que los directivos pueden quedar sin autoridad para tomar posteriores decisiones si no hacen el seguimiento de las decisiones tomadas previamente.

VARIABLES QUE INCIDEN EN LA TOMA DE DECISIONES

Ante la necesidad o conveniencia de tomar una decisión, una Dirección o un Equipo Directivo tiene que analizar los diversos elementos o variables más importantes que suelen intervenir y que se exponen a continuación:

a. Responsabilidad de la toma de decisión

¿Quién decide?
La decisión no siempre es responsabilidad de la Dirección. La toma de decisiones es responsabilidad o implica a veces a otros profesionales, a otras estructuras o equipos docentes.

Lo primero que debe hacer una Dirección antes de tomar una decisión es analizar quién o quienes son los responsables de cada actuación y qué estructura organizativa o equipos docentes están implicados. Así, debemos considerar que los motivos de generación de conflictos en la I.E., son la toma de decisiones, la poca clarificación de las distintas funciones, tareas y responsabilidades, el procedimiento en la toma de las decisiones y la comunicación a las personas implicadas.

En este aspecto, resulta totalmente necesaria y conveniente la elaboración del Reglamento Interno y Normas de Convivencia, donde quede reflejada y explícita la delimitación de funciones, tareas y responsabilidades de cada miembro de la comunidad educativa, así como de las diferentes estructuras o Equipos docentes que en la I.E. funcionen.
La toma de decisiones y la división de funciones serán, en todo caso, una de las formas más adecuadas para implicar a todos los miembros de la comunidad educativa en la organización y funcionamiento de la I.E.

b. Tipo de decisión.
¿Qué se decide?
Antes de tomar una decisión, debe analizarse el tipo, ámbito, objetivo y finalidad de la misma, a qué temas o problemas se quiere dar respuesta, qué personas están implicadas y todas las variables posibles para lograr la mayor efectividad.

c. Técnica o estrategia para la toma de decisión.
¿Cómo se decide?
Es importante y necesario seleccionar y analizar la técnica más adecuada a utilizar por la persona o equipo de personas responsables, sobre todo si se van a realizar una o varias reuniones.

d. Tiempo.
¿Cuándo se tiene que decidir?
La eficacia de una decisión tomada viene determinada no sólo por la calidad de la misma, sino también por su oportunidad y adecuación al tiempo en que se aplica. Es de gran importancia saber tanto el momento apropiado de tomar una decisión, como el de que ésta, se ponga una práctica.

e. Personas afectadas e implicadas en la toma de decisión.
A la hora de tomar una decisión, conviene tener en cuenta las personas o grupos que están afectados e implicados en la decisión tomada. La información, la consulta o participación en la propia toma de decisiones son factores que no hay que olvidar.

f. Consecuencias y repercusiones.
De la misma manera que se analizan las causas, los procedimientos o los responsables en la toma de decisión, es necesario que se analicen y prevean las consecuencias y repercusiones que puede traer consigo.

7.2.- CLASIFICACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES

Una decisión se puede tomar en grupo o individualmente. Cada una de ellas presenta una serie de ventajas o desventajas.

A continuación, las desarrollaremos minuciosamente.

A. TOMA DE DECISIÓN INDIVIDUAL.

 VENTAJAS






 
 
 
DESVENTAJA

Las decisiones que toma la Dirección de una Institución Educativa sin consultar o sin dar participación al profesorado implican menor nivel a éste, que si el equipo docente ha cooperado en la adopción del acuerdo.
B. TOMA DE DECISIONES GRUPAL

Al igual que en el caso anterior, las decisiones en grupo presentan varias ventajas e inconvenientes, tal como se especifica a continuación:
7.3. EL COMPORTAMIENTO EN GRUPO.

LA TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones es el proceso de elegir entre varias alternativas. Los administradores deben tomar decisiones constantemente, y éstas deben ser de calidad. Ello no significa que deban ser necesariamente óptimas todo el tiempo, pero sí satisfactorias o aceptables dadas las limitaciones de tiempo, dinero y personal.

Para no cometer errores, los más comunes, es necesario contemplar tres criterios: La oportunidad, la aceptación y la ética.

 La oportunidad: Implica que la decisión sea tomada dentro de un marco de tiempo conveniente. No tomar una decisión en el momento oportuno puede traer consecuencias económicas y de satisfacción en el personal. “Las mejores decisiones carecen de valor si se toman demasiado tarde”.

 La aceptación: Esto implica que las personas afectadas o involucradas en la decisión, la entiendan, acepten y puedan aplicarla. Los mejores administradores se han dado cuenta que deben contar con el apoyo de sus subalternos para poner en práctica las decisiones importantes.

 La ética: Las parte interesadas, los intereses y valores suelen ser múltiples, discordantes o ambiguas con frecuencia, por ello hay que considerar siempre la ética en las decisiones.

8. PROCESO DE TOMAS DE DECISIONES

Un proceso sistemático o racional de toma de decisión puede hacerla más efectiva. Es considerado que un proceso paulatino o cuidadoso mejore la calidad de la decisión.

Etapas del proceso de toma de decisiones:

1. Analizar la situación: Implica reconocer e identificar bien al problema, identificación sus causas. Se debe responder a las preguntas siguientes:
- ¿Cuáles son los elementos clave de la situación?
- ¿Qué limitantes afectan la decisión?
- ¿Cuáles son los recursos disponibles?

2. Establecer los Objetivos y Metas de la decisión:
- ¿El problema está planteado con claridad?
- ¿Los miembros del grupo entienden en qué trabajarán?
- ¿Cuáles son los criterios apara juzgar la toma de decisones?
3. Buscar alternativas:
- ¿Las personas más involucradas en el problema también están involucradas en la toma de decisión?
- ¿Se ha buscado información completa?
- ¿Las personas que tiene información también participan en la toma de decisión?
- ¿Se han usado diversos medios para generar ideas?
- ¿Se alientan todas la ideas, independientemente de su contenido?

4. Evaluar las alternativas.
- ¿Reconocen las participantes que el proceso ha pasado a la fase de evaluación?
- ¿Los criterios para la evaluación están especificados claramente y lo entienden todos los miembros del grupo?.
- ¿En la evaluación se incluyen también las diferencias de opinión?
- ¿Se hacen pruebas piloto de algunas alternativas?

5. Tomar la decisión
- ¿Los miembros del grupo tienen claro que han llegado a la selección?
- ¿Saben si están llegando a lo satisfactorio o a lo óptimo?
- ¿Los planes de acción preparados encajan con la decisión)
- ¿Los miembros del grupo se han comprometido con la decisión?

6. Evaluar la decisión
- ¿Las obligaciones de reunir datos, analizarlos y presentarlos están claramente asignadas?
- ¿Se cuenta con un plan de evaluación completo?
- ¿Se cuenta con un programa de evaluación?

LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO: Ventajas y desventajas.

Ventajas de la toma de decisión en grupo:

- La Sinergia: El grupo potencia, combina y mejora los conocimientos de los miembros del grupo y permite tomar decisiones de mayor calidad mediante la suma de las decisiones individuales. Esta sinergia se presenta cuando cada individuo aporta más habilidades y conocimientos en la decisión.

- La Creatividad: La gran diversidad del grupo en cuanto a actitudes, conductas y culturas enriquecen el proceso de discusión, haciéndolo innovador para enfrentar retos difíciles. La importancia de la diversidad o heterogeneidad del grupo de miembros, disminuye cuando se trata de resolver problemas difíciles.
- La Aceptación: Como la decisión ha sido tomada en grupos, existe un consenso, lo que hace que tenga mayor aceptación por todos.

Desventajas de la toma de decisión en grupo:

- Demora: Los grupos necesitan más tiempo para tomar decisiones que las personas individualmente, pero el proceso de discusión y búsqueda del consenso mejora la calidad del resultado.

- Decisión extremas: Los grupos tienden a tomar decisiones más arriesgadas quizá por que nadie asume individualmente las consecuencias o porque quieren sobresalir por su resultados.

- Se ignora la pericia individual: A veces, el grupo deja de lado la precia o habilidad individual por buscar el consenso o por hacer caso a un miembro que tiene mayor status. El grupo puede perder la posibilidad de contemplar una idea dad por algún miembros menos considerado, con menor status.

9.- TENICAS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES

- Brainstorming / lluvia de ideas: Las personas o los grupos generan grandes cantidades de ideas o alternativas respecto a una decisión.

Los principios de la lluvia de ideas son:

 Se deben anotar todas las ideas. En esta primera parte no se debe evaluar o juzgar ninguna idea.
 Se debe fomentar la creatividad. Todas las ideas se deben anotar, a pesar de que pueden parecer frívolas o intrascendentes.
 Todos los miembros deben respetar lo que dice su compañero.
 Todos deben generar muchas ideas.

- El Groupware: Es una programa de software que facilita la toma de decisiones en grupo y a distancia. Es una extensión del correo electrónico y permite realizar sesiones de toma de decisiones “el línea”. Puede tener el auxilio de video y audio si se trata de teleconferencias.

10.- PROCEDIMIENTO PARA LA TOMA DE DECISIONES

Sean las decisiones individuales o grupales, cada una de ellas desarrolla un proceso particular.

En la toma de decisión individual, se distinguen las siguientes fases:

a. Fase de planeamiento
Se debe considerar:

 Tipo de decisión. Problemas, causas, dificultades que la motivan.
 Estrategia para la toma de decisión. Necesidad de consultar, de entrevistarse con personas implicadas o de realizar una reunión con ellas.
 Momento oportuno para tomar la decisión y llevarla a cabo.
 Personas implicadas.

b. Fase de información y de consulta
El recojo de datos e información permite y facilita conocer situaciones, opiniones y juicios de valor que orienta en la toma de decisiones.
Los canales de información pueden ser los siguientes:
 La propia información de los datos que posee la persona responsable.
 Los canales formales que permitan realizar las consultas y recoger las opiniones de las personas implicadas, compañeros o profesores, cuyo criterio puede ayudar y favorecer una decisión adecuada y de más calidad.
 Canales de información espontánea e informal.

c. Fase de deliberación
Momento de estudio y análisis de los problemas o dificultades de las diferentes propuestas, de los pros y contras de cada una de ellas, de las posibles consecuencias. Es el momento apropiado para tomar la decisión, comunicarla y llevarla a la práctica.

d. Fase de decisión
En esta fase se elige la alternativa y se llega a una conclusión sobre la decisión más conveniente o necesaria.

e. Fase de la comunicación de la decisión tomada
La decisión que se ha adoptado debe ser comunicada siempre y en primer lugar a las personas interesadas o afectadas. No es conveniente que estas personas reciban la información por otros canales o terceras personas. No obstante, la naturaleza de la decisión tomada aconseja el silencio o aguardar el momento adecuado para comunicarla.

f. Fase de puesta en práctica de la decisión tomada
El Directivo queda sin autoridad para tomar otras decisiones si no ejecuta y pone en práctica aquellas que ha tomado con anterioridad. Esta tarea y ámbito de actuación pueden mostrar la incapacidad personal o profesional para que un profesor pueda asumir la función directiva. No puede ser Director o Directora un profesor o profesora que no sepa, no pueda o no quiera tomar decisiones y ejecutarlas.

g. Fase de seguimiento y control de la decisión adoptada
El seguimiento y control de las decisiones tomadas, así como la puesta en práctica de las tareas y actividades que llevan consigo, es una labor esencial. Comprende el conjunto de actuaciones que permitan comprobar el cumplimiento de las tareas y actividades decididas e introducir modificaciones en caso necesario.

En caso de la toma de decisiones en grupo, se observan diferentes opciones para tal acción, las mismas que se detallan a continuación:

a. Por votación democrática
1. El coordinador de la reunión informa y centra el tema objeto de la toma de decisión: origen y razones de la necesidad de tomar decisiones sobre el tema o problema.
2. El grupo analiza, debate y discute alternativas.
3. El grupo decide por votación la opción mayoritaria.
4. Algunos de los problemas que se pueden presentar ante las decisiones acordadas por votación:
- La división dentro del grupo entre vencedores y vencidos.
- La decisión que se tome difícilmente implica a todos los miembros.
- A veces estas decisiones, para evitar conflictos, no se suelen llevar a la práctica ni se hace un control y seguimiento de ellas, quedando, así, devaluadas y desprestigiadas.
5. La votación en todo grupo o equipo de trabajo debe hacerse de forma secreta, a no ser que exista previo consenso.
6. Esta forma es aconsejable si el grupo muestra estas actitudes:
 Está de acuerdo en el análisis del problema o de la situación y muestra arreglos en relación con las posibles soluciones que no afectan directamente a los intereses, deseos y valores de los miembros del grupo.
 No está de acuerdo con el análisis del tema o del problema, pero las decisiones que se pueden adoptar no afectan directamente los intereses o el trabajo de los miembros del grupo.
7. Esta forma nunca es aconsejable, si el tema a decidir presenta estos rasgos:
 Está relacionado directamente con las personas del grupo, con sus intereses, valores o ideales. La votación puede tener dos efectos negativos: no servir, ya que no se va a llevar a la práctica, y generar un mal ambiente o clima en el grupo o equipo de trabajo.
 Es de cierta importancia y debe implicar a todos los miembros del grupo y lo decidido va a tener incidencias en la organización y funcionamiento de la I.E.
b. De forma parlamentaria
 La coordinación o dirección de la reunión expone y contextualiza el tema.
 Se plantea y se analizan las diferentes alternativas.
 El tema se discute, pero no se llega a votar hasta que se agotan las razones. La votación se ofrece como solución, pero el grupo se compromete a aceptar y asumir la decisión de la mayoría.
 Como en la forma anterior, la decisión se basa en la votación, pero se hace un esfuerzo para integrar a las minorías.
 Con la decisión tomada, se intenta implicar a todos y se crean mecanismos de seguimiento y control por parte del grupo.
c. Por consenso
 Supone el nivel mayor de participación y de compromiso por parte del grupo.
 La decisión se toma por consenso. No se llega nunca a la votación.
 Esta forma de trabajo y de decidir es mucho más lenta, pero más eficaz, ya que todo el grupo participa y se implica en la decisión.
 Frente a la votación, crea un buen ambiente de trabajo y un buen clima de relaciones personales.

Esta forma de decidir es totalmente necesaria en los siguientes casos:
 Si la decisión va a tener mucha importancia en la organización y funcionamiento del grupo o de la Institución Educativa.
 Si el grupo no está de acuerdo con el análisis del problema o tema.
 Si la decisión que se va a tomar afecta directamente los intereses, los valores, el trabajo o las funciones de cada uno de los miembros participantes.
 Si la decisión se quiere implantar y llevar a efecto con garantías.
 Si se quiere llegar a acuerdos en la elaboración de los proyectos curriculares y en todas las decisiones en equipo de carácter pedagógico y didáctico.

BIBLIOGRAFIA

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